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    爱马仕成功经营100多年,但不要以为贵族就可以带来一切

    2019-06-01 次阅读 稿源:小方网
    1837 年,工业革命从英国发端席卷整个欧美大陆的前夕,法国人 Thierry Hermes 在巴黎成立了马具制造工厂。在马车时代,由于做工精良,从法国国王拿破仑三世到俄国国王亚历山大二世都成为了它的客户。这些名字真正大放异彩要等到数十年之后,那个时候爱马仕已不是最初的那家马具工厂了,转而成为生产皮制手袋到服饰、丝巾、领带、香水等无所不包的奢侈品巨头。但它变得格外热衷于强调自己与生俱来的"贵族"血统,尽管当时贵族以及他们的马车和仆人早已被蒸汽机和工厂尘封进了历史的故纸堆。取代贵族的是社会名流。他们当中有些仍然带有皇室血统,更多的则是电影工业和音乐产业制造出来的大众偶像。爱马仕迅速抓住这股潮流,利用这些名流阶层对社会审美的影响力奠定了自己的奢侈地位。

    1920 年,爱马仕为威尔士王子设计的拉链式高尔夫夹克衫,成为了 20 世纪皮革服装中最早的成功设计,引起轰动。

    1956 年,成为摩纳哥王妃的好莱坞女星葛莉丝·凯莉,在怀着卡洛琳公主时出席了一个公开场合,被美国的 Life 杂志拍摄到一张她手挽爱马仕 Sac-à-croire 大号手袋遮掩住微凸腹部的照片。这张仪态万千的照片最终被放上了 Life 的封面,而她手中那款由再普通不过的马鞍附袋改进而来的爱马仕手袋由此声名大噪,经过王妃的同意,Sac-à-croire 遂于 1955 年正式改名为 Kelly,也就是现在人们常说的"凯莉包"。

    1984 年,爱马仕的另外一款传奇包袋"铂金包"(Birkin Bag)诞生也与法国女歌手 Jane Birkin 有关。据说当时在一架飞机上,Jane Birkin 坐在爱马仕总裁身旁。她提出想要一只方便装下女儿奶粉和尿片的"妈咪包",容量大、重量轻,然后铂金包诞生了。当然如今动辄数十万元的价格让铂金包离这个朴素的设计初衷已经相去甚远了。


    奢侈的终极定义是贩卖"时间"

    除了以上历史的部分──几乎每个奢侈品品牌都会这么宣扬自己──爱马仕可能与众不同的是它没有参与世界工厂的大潮。

    在爱马仕时常讲述的品牌故事中,每件产品的制作工序和周期也被当作它之所以"奢侈"的重要原因。手工、作坊、工艺……物以稀为贵,在工业化大规模生产主导的今天,只有这些古老的概念才能为爱马仕的产品创造高附加值。

    尽管以下内容你可能已经听过很多次,但不得不承认爱马仕的确很擅长讲故事。

    一条爱马仕丝巾最多会利用到 40 种颜色,从设计到完成需要 18 个月的时间,依次经过设计、配色、制版、着色、手工卷边等工序,出厂前更有超过 40 人的检查小组监控每一条丝巾的品质。其中,光是制版就需要花费 600 个小时,每条丝巾的手工卷边环节也需要 30 分钟。

    手袋制作就更加繁琐。爱马仕拥有约 500 名的手工工匠,皮包制作的每个环节都以手工完成,且品质管理也非常严格,每位工匠在一周的时间里所制作的皮包数量不会超过 2 个,并且只使用法国生产的亚麻线。

    内衬、螺丝、扣环等材料上都会记录匠人的编号和制作年份,日后这名工匠会全权负责这款包的维修、保养等一切问题,真正做到所谓的"一对一"服务。


    关于时间,这里还有一道数学题。

    通常生产一只爱马仕鳄鱼皮包需要三四只鳄鱼目前,爱马仕每年要生产至少 3000 只鳄鱼皮包。鳄鱼中还是会有三分之一左右自然死亡。算上这一损耗,这意味着爱马仕一年需要多少只鳄鱼才能满足需求?答案是 13500 只。

    但这种可怜的冷血动物繁殖速度极慢,而且成活率低,根本来不及满足爱马仕庞大的市场需求。另外,为避免鳄鱼之间互相撕咬损伤皮质,爱马仕还采取每只鳄鱼单独饲养的方式。

    具占其全部业务的 40%,是经济危机以来爱马仕最为强劲的盈利部门。因此爱马仕无论如何也不会因为原材料的供应不足,而放弃扩大鳄鱼皮包的生产量。为此,爱马仕在全球各地收购这一珍贵的原材料。2009 年,爱马仕开始在澳大利亚的农场自行养殖鳄鱼。2013 年,爱马仕宣布收购法国皮革供应商 Tannerie d’Annonay。

    如果你真的相信以上这些就是这家公司的全部,那你就 too young too simple 了。不要相信它们所谓反市场化的特点和背景,经营好一个奢侈品一样要遵循所有的经济、市场和营销规律。其实爱马仕还是偷偷地按着最普适的经济规律来经营自己。

    盯住最大一群顾客,发展新客群

    没错,自称带着贵族气质的爱马仕实际上不是靠那些占社会总人口不到 5% 的富裕阶层撑起来的,而是真正的中坚力量——中产阶级。从美国到日本再到中国,爱马仕的开店轨迹几乎完全符合全球中产阶级崛起的潮流轨迹,让人不得不佩服它拥有一支极其敏锐的市场开拓团队。

    和 Burberry 在成立 100 年之后才从一个特殊服装制造商转而成为全产品线的奢侈品巨头不同,爱马仕对于未来的判断要来得有先见之明得多。早在 1924 年,爱马仕就在纽约开出全美第一家门店。当时的爱马仕已经开始生产从服饰到皮包及手表等各类产品。这一先见之明为爱马仕的全球扩张打下了极其成功的开端。从下面这张全球中产阶级人数占总人口比例变化图表可以看出,到 1938 年,全球中产阶级数量已经开始极速增加。这一波潮流主要由欧美引领。


    从下面这张西方和亚洲中产阶级数量占人口比例对比图可以看出,到了 1980 年代,日本中产阶级崛起带动了整个亚洲的中产阶级开始迅速增加,爱马仕也在这一时期把店铺迅速开到了日本多地。2000 年之后,中国取代日本引领中产崛起的潮流,并在 2006 年使得整个亚洲中产阶级比例增长到占人口总数的 60%,远超西方国家的 20% 左右。而恰好就在 1996 年,爱马仕就在北京开出了它在中国的第一家门店,截至 2013 财年,爱马仕在中国共拥有 21 间门店。最近它还在上海的淮海路上开了庞大的"爱马仕之家",可见它对于中国市场的重视和投入。

    企业最核心的秘密:不是要改造顾客,而是要满足顾客

    这是被称为"管理学之父"的彼得·德鲁克的名言。任何一家企业的成功都需要不断地满足顾客的新需求,为顾客创造身份感。爱马仕不仅知道要如何在全球寻找到对它感兴趣的目标消费者,它还非常明白到底应该给他们什么样的产品才会让他们慷慨解囊。

    爱马仕仍然生产马具,但那只是制造给中产阶级看的怀旧迷梦。从 1920 年代起,它率先捕捉到了汽车时代和马车时代消费者需求的变化,不断推陈出新,满足不同时代人们对于"高品质生活"象征的追求。手表、领带、香水,甚至是现在的 iPhone 手机套。早在 1990 年,爱马仕已经拥有了 3000 个不同种类的产品。

    不要简单地以为"满足"是指在价格上让步,而是清楚顾客有证明自己的身份的需要——跟谁在一起,与谁用一样的产品。另外一方面是公司让消费者获得的方便,也就是销售体系和布局,让消费者多快多完整地接触产品。

    在这个意义上,爱马仕产品线的扩张属于始终围绕一种客群──那些想做贵族的人──推出的形形色色的产品。无论是毛巾还是手表,它都很爱马仕,很贵族。

    不要小看后面这一堆所谓"配饰"甚至是"其他"类产品,它们对于爱马仕的贡献丝毫不亚于那个让它名声大噪的铂金包。


    根据爱马仕 2013 财年的年报,这家公司 56% 的年收入都来自除皮革制品之外的那堆东西。它的庞杂程度超乎想像,丝制品和香水以及腕表甚至都不被列入整个配饰当中计算,但正是这些单价不高但利润率极高的产品撑起了爱马仕华丽的门店。

    虽然爱马仕常常挂在嘴边的一句话是,"当一个产品卖得太好时,我们就会停止生产它。"但实际上情况当然不是这样。从单一品类来看,皮革制品仍然是这个集团的核心品类,占据 44% 的销售额。正如上文所述,它在世界各地收购原材料供应商,就是希望提高产能,满足顾客的需求。

    一个最好的例子是当年,爱马仕的店长手中那张长长的等待名单也参与构成了这一品牌传奇故事的一部分。为了一只铂金包,你可能得等上数年。但爱马仕最终没有让这个传奇故事继续——这是显然的,没有哪个生意人会坐视订单不理——2008 年,爱马仕取消了等待名单制度,转而提高产能。

    2013 财年爱马仕集团各品类销售占比(单位:百万欧元)


    除了产品销量,爱马仕的另一个有趣的数字是 2013 财年,它 45% 的销售额都来自亚太地区(包括日本),超过了欧洲(包括法国)的 36%,整个美洲地区只有 17%。而从 2009-2012 年,爱马仕在日本的销量就等于甚至超过整个美洲。


    从 LV 到 Burberry 再到爱马仕,日本又捧红了一个奢侈品品牌。这当然也不全是日本人热爱这些昂贵的漂亮货这么简单,同爱马仕历史上的策略和布局紧密相关。

    边际效应

    如今在这个品牌滴水不漏的公关网络下,很少有人会了解到在 1970 年代末,爱马仕曾经遭遇过严重危机。

    当时,爱马仕衰退的原因是新的纺织材料开始出现,一些分析人士在之前就已经预测了爱马仕将要在产品质量方面将要承受极大的竞争压力。这是因为爱马仕为了贯承一直以来所打造的温和经典的风格,一直坚持只使用丝绸和毛皮这样的天然材料,而这些传统材料当然比人工合成的新材料要脆弱娇贵地多,这也极大限制了它进行产品创新。

    在这个时候,爱马仕的竞争对手已经发现了新材料改变产业格局的潜力,积极运用像聚酯纤维这样的人造材料推出新品。再加上此前爱马仕不断拓宽品类,导致它身上的光环逐渐淡去。这对于爱马仕来说是个及其黑暗的时期,整个公司的收入只上升了 5 个百分点,远低于当时法国 15% 的通货膨胀率。

    在爱马仕的领导人 Robert Dumas 于 1978 年去世之后,他的儿子 Jean-Louis Dumas 接手了这家公司。Jean-Louis Dumas 比起他的父亲对于新材料有更深的理解和独到的经验,这是因为在他曾在美国知名的百货商店 Bloomingdale's 担任买手的工作。这样的经验使得他对于新材料引发的下一波浪潮会格外关注。

    Jean-Louis Dumas上任后首先进行了年轻化的改革和创新。他雇佣更了两位年轻的服装设计师 Eric Bergére 和 Bernard Sanz ,设计了包括蟒蛇机车夹克和鸵鸟皮牛仔裤在内的产品,还在 1979 年的广告宣传中主打穿着牛仔裤、系着爱马仕丝巾的年轻面孔。一位观察家指出,"爱马仕一贯秉持的谨慎的标签被撕下,品牌形象已经从保守怀旧的老人转向关注充满活力和梦想的年轻人。"


    其次,Jean-Louis Dumas 也开始着手重新整顿供应链。

    爱马仕曾在 1954 年推出过一条关于礼品和家居生产链,在 1980 年代,Jean-Louis Dumas 加强了对于供应商的控制,并取得了当时大名鼎鼎的法国玻璃器皿、银器和餐具的品牌商 Puiforcat、St. Louis 以及 Perigord 的股份。随后,餐具业务成为爱马仕整个 1980 年代最为大放异彩的品类。爱马仕的年销售额从 1978 年的 5000 万美元增长到 1990 年到 4.6 亿美元。

    另外,Jean-Louis Dumas 大胆在美国、日本、亚洲和太平洋周边地区开设授权专卖店,让爱马仕一举从 1978 年的 15 家专卖店成长为 1990 年代初期在全球拥有 60 家专卖店、超过 225 个销售网点的国际化奢侈品巨头。

    虽然爱马仕早在 20 世纪 30 年代就已经进入美国市场,但最初的产品仍然需要挂在纽约的 Lord & Taylor's 旗下经营,后来在前 Neiman-Marcus 行政主管 Chrysler Fisher 领导下,爱马仕开始为美国人提供量身定制的服务,包括建立客户服务部门、提供免费的电话咨询以及直邮服务。仅仅在美国,1986 到 1988 年之间爱马仕的销售额就从 2000 万美元增长到 6000 万美元。

    在依靠这些授权店迅速带来现金和利润之后,爱马仕在 2000 年之后陆续收回了这些门店的授权,全部转为直营,以更好控制和传递品牌的高端形象。但即便如此,目前它在亚太地区(包括中国)的 130 间门店也超越了欧洲(包括法国)的 124 间和美洲的 51 间。

    2013 财年爱马仕全球门店分布:

    无论是对授权的控制、年轻化、拓展产品线……这似乎是从 Burberry 到 LV 所有奢侈品集团都在不断循环往复做的事,这样看来,"贵族"爱马仕似乎也并没有多少"特别",这个爱拿"贵族"说事的大家伙其实和所有奢侈品一样,按照最简单的商业规律经营着自己。

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